1. De la necesidad a la idea

Un buen proyecto no empieza por una solución que te gusta, sino por un problema que alguien tiene de verdad. Esta página te da el método para pasar de «he visto que a esta pyme le pasa algo» a «esta es la idea que vamos a diseñar y por qué». Es el trabajo de los cuatro primeros criterios de la unidad: necesidades, ideas en grupo, información y aspectos innovadores.

Cómo trabajar esta página

Tiempo orientativo: unos 50 minutos de lectura y 5 horas de práctica repartidas en tres sesiones.

1. Ten delante la lista de necesidades que anotaste en la Unidad 1: aquí la conviertes en un registro con prioridades.
2. Lee las secciones 1 y 2 y haz la actividad 1 con la pestaña «Necesidades» del laboratorio de diseño.
3. Las secciones 3 a 5 se practican en la pestaña «Ideas» (matriz de criterios) y en las actividades 2 y 3.

1. Necesidad, problema y oportunidad

Tres palabras que se parecen y no significan lo mismo:

Palabra	Qué es	Ejemplo (datos inventados)
Necesidad	Algo que falta o que molesta a alguien para hacer bien su trabajo o su vida	«Las pymes con contrato no pueden recuperar sus archivos si el equipo falla»
Problema	La situación concreta que lo causa, con sus causas y sus efectos	«Las copias se hacen a mano, no se comprueban y se guardan en el mismo equipo»
Oportunidad	La posibilidad de mejorar que se abre al resolverlo	«Ofrecer un servicio de copias con restauración comprobada como cuota mensual»

Fíjate en que la necesidad no menciona ninguna solución. Si escribes «necesitan un NAS», has saltado a la solución sin comprobar si es la mejor. Escribe lo que falta o duele, no lo que se compra.

1.1 Causas y efectos

Para entender un problema ayuda dibujar un pequeño árbol: arriba el problema, a un lado sus causas (por qué ocurre) y al otro sus efectos (qué provoca). Atacar la causa suele dar mejores proyectos que tapar el efecto.

• Problema: pérdida de archivos tras una avería.
• Causas: copias manuales; sin comprobación; copia en el mismo equipo; nadie responsable.
• Efectos: días sin trabajar; clientes que reclaman; coste de recuperar datos en un laboratorio especializado.

1.2 Cómo se detecta una necesidad

Una necesidad se afirma con evidencia, no con intuición. Hay cuatro formas habituales de conseguirla:

Técnica	Qué consiste en	Ventaja	Límite
Observación	Ver cómo trabajan las personas y dónde se atascan	Descubres lo que nadie cuenta	Lleva tiempo y puede alterar lo observado
Entrevista	Hablar con quien tiene el problema	Profundidad y matices	Pocas personas; la gente cuenta lo que recuerda
Encuesta	Mismas preguntas a muchas personas	Datos comparables	Preguntas mal hechas dan respuestas inútiles
Análisis de incidencias	Contar y clasificar los avisos y averías ya registrados	Datos objetivos	Solo ves lo que alguien llegó a avisar

Lo mejor es combinar al menos dos. Y cada necesidad lleva siempre quién la sufre, cuántas veces ocurre, qué cuesta y de dónde sale el dato. Si el dato es una suposición, dilo («estimación del equipo»). Un dato sin fuente no es evidencia.

Datos de personas

Cuando uses entrevistas o encuestas, no apuntes nombres ni datos personales de nadie. Basta con el cargo («gerente de una gestoría») y lo que ha dicho, y solo con su permiso.

1.3 Priorizar: impacto y urgencia

No todas las necesidades merecen un proyecto. Para ordenarlas puntúa cada una de 1 a 5 en dos ejes:

• Impacto: cuánto daño causa o cuánto valor tiene resolverla.
• Urgencia: cuánta prisa hay (frecuencia, plazos, riesgo de empeorar).

La prioridad es el producto (impacto × urgencia, de 1 a 25). Ejemplo con la empresa ficticia Reparaciones Byte Alacant, S. L. (datos inventados):

Necesidad	Quién la sufre	Evidencia (inventada)	Impacto	Urgencia	Prioridad
Copias de seguridad sin comprobar	Las pymes con contrato	3 de 25 pymes perdieron archivos en un año	5	4	20
Nadie vigila si el servidor de un cliente falla	Pymes con servidor propio	6 avisos por caídas detectadas por el cliente, no por la empresa	4	3	12
Atención de incidencias por teléfono sin registro	El equipo técnico	1 de cada 4 avisos se olvida	3	4	12
Equipos antiguos acumulados en el taller	La empresa	14 equipos parados	2	2	4

Con esta tabla es fácil defender la primera necesidad y también explicar por qué no eliges la última: es la menos urgente.

2. Generar ideas en grupo

Cuando ya sabes qué necesidad atacar, toca imaginar soluciones. La regla de oro es separar generar de evaluar: primero muchas ideas sin criticar; después, a elegir. Si juzgas mientras se proponen, se callan las ideas raras, que a veces son las buenas.

Técnicas sencillas para equipos de dos o tres personas:

• Lluvia de ideas: durante 10 minutos, todo el mundo propone en voz alta y alguien apunta. Cantidad antes que calidad.
• Escritura en silencio (brainwriting): cada persona escribe sus ideas durante 5 minutos, sin hablar; después se leen y se completan unas con otras. Evita que hable siempre el mismo.
• SCAMPER: una lista de preguntas para transformar algo que ya existe: ¿qué puedo sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner a otro uso, eliminar o reordenar?

Ejemplo de SCAMPER aplicado a «copia de seguridad manual»: sustituir la copia manual por una programada; combinar copia local y en la nube; eliminar la dependencia de que alguien se acuerde; reordenar para que la restauración se pruebe cada mes.

Pedimos al menos seis ideas y un acta corta: fecha, quiénes estaban, técnica usada y lista de ideas, incluidas las descartadas. El acta es la evidencia de que el grupo planteó soluciones.

Ideas para no partir de cero (propuesta)

Estos ámbitos, pensados para un técnico SMR, sirven de inspiración; no son una lista oficial. Red y servicios básicos de una pyme; renovación del parque informático; copias y recuperación; teletrabajo seguro; monitorización de red; soporte con gestión de incidencias; telefonía IP; web, dominio y correo de un comercio; reacondicionamiento de equipos para entidades sociales; auditoría básica de seguridad y concienciación; sala TIC de una asociación; cartelería digital. Tu proyecto tiene que salir de una necesidad que hayas documentado, no de esta lista.

3. Elegir con criterios ponderados

Con seis ideas sobre la mesa, ¿cuál eliges? Si decide la simpatía, nadie podrá defenderlo después. La matriz de decisión ponderada convierte la elección en algo explicable:

1. Se fijan criterios (lo que importa) y se reparte entre ellos un total de 100 puntos: son los pesos.
2. Se puntúa cada idea en cada criterio de 1 (muy mal) a 5 (muy bien).
3. La puntuación ponderada de una idea es la suma de (puntuación × peso ÷ 100).

Ejemplo con tres ideas de Byte Alacant (puntuaciones inventadas):

Criterio	Peso	A. Copias con restauración comprobada	B. Monitorización de servicios	C. Teletrabajo seguro
Necesidad cubierta	40	5	3	4
Viabilidad técnica con los medios del ciclo	30	4	4	3
Coste y recursos	20	3	3	3
Innovación	10	3	3	4
Puntuación ponderada	100	4,1	3,3	3,5

Para la idea A: 5×0,40 + 4×0,30 + 3×0,20 + 3×0,10 = 2,0 + 1,2 + 0,6 + 0,3 = 4,1.

3.1 La matriz no decide por ti

Los pesos son una opinión del equipo. Compruébalo cambiándolos: si baja la necesidad cubierta a 10 y sube la innovación a 40, A y C empatan en 3,5. Por eso conviene:

• Fijar los pesos antes de puntuar, para no ajustarlos hasta que gane «la nuestra».
• Probar un par de variaciones y anotar si la ganadora cambia (análisis de sensibilidad). El laboratorio tiene un control deslizante para ello.
• Justificar la decisión por escrito, también cuando la ganadora no te entusiasma.

Criterios de partida que usa el laboratorio (propuesta, editables): necesidad cubierta 25; viabilidad técnica con los medios del ciclo 25; coste y recursos 15; innovación 10; impacto y ODS 10; plazo 10; interés del equipo 5.

4. Qué existe ya: estado del arte y comparación

Antes de diseñar nada, averigua qué soluciones hay. Lo normal es que otros ya hayan resuelto algo parecido, y eso es una buena noticia: aprendes de ellos, evitas errores y puedes decir qué aporta tu propuesta.

Busca al menos tres soluciones existentes (productos, servicios, proyectos libres, artículos de proveedores) y compáralas en una ficha comparativa:

Solución (ejemplo genérico)	Qué hace	Coste orientativo	Carencias para nuestro caso	Fuente
Copia en la nube de pago por puesto	Copia automática cifrada	Cuota mensual por equipo	Depende de la conexión; restauración lenta	Web del proveedor (fecha de consulta)
NAS con copias programadas	Copia local rápida	Pago único y mantenimiento	Si hay incendio o robo, se pierde también la copia	Catálogo del fabricante
Copia manual en disco externo	Copia puntual	Muy bajo	Depende de una persona; sin comprobación	Observación en clientes

Reglas de honestidad:

• Cita la fuente y la fecha de consulta. Precios y características cambian.
• Prefiere páginas de fabricantes, administraciones y documentación oficial a foros y anuncios. Contrasta lo que leas en dos fuentes.
• Si usas una herramienta de inteligencia artificial para buscar o resumir, di cuál y para qué, y comprueba lo que te diga: puede equivocarse con total seguridad. El dato que no hayas verificado no entra como evidencia.
• No copies textos ni tablas de terceros: resume con tus palabras y cita.

5. Innovación aplicable

Innovar no es inventar algo nunca visto. En un proyecto como el tuyo, un aspecto innovador es algo nuevo para ese cliente o ese entorno que aporta valor. Hay dos escalas:

• Innovación incremental: mejora de algo existente (copias que, además, se restauran solas cada mes para comprobarlas).
• Innovación radical: cambia por completo cómo se hace algo. Rara vez cabe en un proyecto de aula.

Fuentes habituales de innovación aplicable para un técnico SMR:

Vía	Ejemplo
Automatización	Tareas programadas en lugar de tareas manuales
Nube	Copia externa o correo en servicio gestionado
Software libre	Herramientas de código abierto que bajan el coste de licencias
Monitorización y avisos	Enterarse de la avería antes que el cliente
Eficiencia energética	Equipos de menor consumo, apagado programado
Inteligencia artificial	Clasificación de incidencias o ayuda en la redacción, siempre con revisión humana
IoT	Sensores sencillos, por ejemplo de temperatura en la sala de servidores

Para cumplir el criterio, la propuesta debe decir qué aspecto innovador aplica, qué aporta y cómo se aplica. «Usamos tecnología moderna» no vale: «programamos una restauración de prueba cada mes y enviamos el resultado por correo» sí.

Comprueba lo aprendido

1. Una pyme dice: «necesitamos un NAS». ¿Es una necesidad bien formulada? ¿Cómo la reformularías?

   Respuesta

   No: nombra una solución. Hay que preguntar qué problema quiere resolver. Por ejemplo: «necesitamos poder recuperar los archivos de contabilidad si falla el equipo del despacho».

2. Una necesidad tiene impacto 4 y urgencia 5, y otra impacto 5 y urgencia 3. ¿Cuál tiene más prioridad?

   Respuesta

   La primera: 4 × 5 = 20 frente a 5 × 3 = 15.

3. ¿Por qué se separa «generar ideas» de «evaluarlas»?

   Respuesta

   Porque si se critica mientras se proponen, las personas se autocensuran y salen menos ideas, sobre todo las poco habituales. Primero cantidad, después criterio.

4. Dos criterios de una matriz pesan 60 y 30, y falta un tercero. ¿Cuánto debe pesar? Una idea saca 4 y 5 en los dos primeros y 2 en el tercero, ¿qué puntuación ponderada tiene?

   Respuesta

   El tercero pesa 10, porque los pesos suman 100. Puntuación: 4×0,60 + 5×0,30 + 2×0,10 = 2,4 + 1,5 + 0,2 = 4,1.

5. Escribe un aspecto innovador bien planteado para un proyecto de monitorización.

   Respuesta

   Por ejemplo: «El sistema avisa por correo al técnico cuando un servicio deja de responder, de modo que la empresa se entera de la caída antes que el cliente; se configura con software libre para no pagar licencias». Dice qué aporta y cómo se aplica.

Glosario

Término	Definición
Necesidad	Lo que falta o molesta a alguien, formulado sin nombrar la solución
Problema	Situación concreta que provoca la necesidad, con sus causas y efectos
Oportunidad	Posibilidad de mejora que se abre al resolver el problema
Evidencia	Dato o hecho con fuente que demuestra que la necesidad existe
Prioridad	Producto de impacto por urgencia para ordenar necesidades
Lluvia de ideas	Técnica de grupo para generar muchas ideas sin criticarlas
SCAMPER	Lista de preguntas (sustituir, combinar, adaptar, modificar, otro uso, eliminar, reordenar) para transformar una idea
Matriz de decisión ponderada	Tabla que puntúa alternativas con criterios que tienen distinto peso
Análisis de sensibilidad	Comprobar si la decisión cambia al variar los pesos
Estado del arte	Resumen de lo que ya existe sobre un problema
Innovación incremental	Mejora de algo ya existente