3. Clientes, negocio y estrategia

Una empresa existe porque alguien necesita algo y está dispuesto a pagarlo. Esta página sigue ese hilo: quién es el cliente y qué necesita, cuánto dinero y cuánto trabajo supone atenderlo, qué decisiones toma la empresa para responder y cómo comprueba si le funcionan. Son los criterios más «de negocio» de la unidad y los que más se entienden con números, así que aquí vas a calcular.

Cómo trabajar esta página

Tiempo orientativo: unos 50 minutos de lectura y 2,5 horas de práctica.

1. Lee las secciones 1 y 2 con calculadora y reproduce el ejemplo resuelto.
2. Las secciones 3 y 4 (Canvas y estrategia) se aprenden rellenando: ten abierta la pestaña «Canvas» del laboratorio mientras lees.
3. Termina con la sección 5 (indicadores) y practica con las pestañas «Clientes», «Canvas» e «Indicadores» del laboratorio. Después, haz las actividades 3 y 4.

1. Clientes, segmentos y necesidades

Un cliente es quien paga por un producto o servicio. Un segmento de clientes es un grupo de clientes con necesidades parecidas, a los que se atiende de forma parecida. Distinguir segmentos es la mejor manera de entender qué ofrece una empresa y a quién.

Los segmentos habituales para una empresa TIC de tu zona son:

Segmento	Qué necesita	Cómo suele pagar
Hogares y particulares	Reparar, instalar, configurar; resolver una avería puntual	Por servicio, con presupuesto
Autónomos y microempresas	Que su equipo funcione sin que ellos sepan de informática	Por horas o por servicio, a demanda
Pymes	Soporte continuo, copias, red y seguridad	Contrato de mantenimiento con cuota periódica
Administraciones y centros educativos	Equipamiento, mantenimiento y cumplimiento de requisitos	Contratos y concursos
Asociaciones y entidades sociales	Lo mismo que una pyme, con poco presupuesto	Tarifas reducidas, subvenciones

Una necesidad no es lo que el cliente pide («un ordenador nuevo»), sino el problema que quiere resolver («poder facturar sin que se cuelgue el programa»). Quien entiende la necesidad detrás de la petición propone mejor solución y, con frecuencia, más barata. Anota en tu cuaderno las necesidades que detectes: te harán falta en la unidad siguiente.

2. Volumen de negocio y necesidades de los clientes

El volumen de negocio (también llamado cifra de negocios) es el dinero que ingresa una empresa por sus ventas y servicios durante un periodo, normalmente un año. No es lo mismo que el beneficio: el beneficio es lo que queda después de restar los gastos.

Como no tienes las cuentas internas de una empresa, aprenderás a estimarlo desde sus clientes:

Ingresos estimados = Σ (número de clientes de cada segmento × ingreso medio anual por cliente)

Esa cifra, por sí sola, no dice si la empresa puede cumplirla. Para saberlo hay que traducir la demanda a trabajo:

Horas demandadas = Σ (número de clientes × horas anuales por cliente) Horas disponibles = técnicos × horas útiles por técnico y año Carga de trabajo = horas demandadas ÷ horas disponibles

La carga es el termómetro: si pasa del 100 % la empresa no llega; si está muy por debajo, paga a personas que no están ocupadas.

2.1 Ejemplo resuelto

Empresa ficticia Reparaciones Byte Alacant (todos los datos son inventados):

Segmento	Clientes	Ingreso medio anual	Horas por cliente	Ingresos	Horas
Particulares	900	70 €	1	63.000 €	900
Autónomos y microempresas	120	450 €	7	54.000 €	840
Pymes con contrato de mantenimiento	25	3.600 €	40	90.000 €	1.000
Entidades sociales	12	700 €	10	8.400 €	120
Total	1.057			215.400 €	2.860

• Con 3 técnicos y 1.500 horas útiles cada uno: 4.500 horas disponibles → carga = 2.860 ÷ 4.500 ≈ 63,6 %. Equilibrada.
• Con 2 técnicos: 3.000 horas disponibles → carga ≈ 95,3 %. Sobrecarga: cualquier imprevisto retrasa el trabajo.
• Ingreso por hora demandada: 215.400 ÷ 2.860 ≈ 75,3 €/h (incluye la venta de piezas y equipos).

Si la empresa quiere trabajar como máximo al 85 %, necesita 2.860 ÷ (1.500 × 0,85) ≈ 2,24 técnicos, es decir, 3 técnicos (hay que redondear siempre hacia arriba).

Umbrales de la unidad (propuesta)

Usamos como regla orientativa que por encima del 85 % hay riesgo de sobrecarga y por debajo del 50 % hay infrautilización. No son cifras oficiales: son una convención de la unidad para que tengas un criterio al comentar los resultados.

2.2 Cómo se interpreta

Los números no acaban en el resultado: hay que leerlos en relación con las necesidades de los clientes. Por ejemplo, la mitad de las horas de la empresa del ejemplo se las lleva un segmento que supone solo 25 clientes. Eso significa que la empresa depende mucho de los contratos con pymes y que perder dos de ellos es un golpe grande. Esa es la conclusión que se espera de ti, no «sale 63,6 %».

En la pestaña «Clientes» del laboratorio, además, comparas los ingresos con el coste de los recursos humanos y materiales: con los datos del ejemplo, 215.400 € de ingresos frente a 204.000 € de costes dejan un resultado orientativo de 11.400 €, un margen ajustado (alrededor del 5 %).

3. Propuesta de valor y modelo de negocio (Canvas)

La propuesta de valor es la razón por la que un cliente elige a una empresa y no a otra: qué problema resuelve y qué ofrece de especial. Se expresa mejor como un beneficio («tus equipos funcionan y no te preocupas») que como una lista de servicios («instalación, redes, copias»).

El modelo de negocio describe cómo la empresa crea, entrega y captura valor. La herramienta más usada para dibujarlo es el lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas), creado por Alexander Osterwalder, con nueve bloques:

Bloque	Pregunta guía	Ejemplo de Byte Alacant
Segmentos de clientes	¿Para quién?	Hogares, autónomos, pymes, entidades sociales
Propuesta de valor	¿Qué problema resolvemos y por qué nos eligen?	Reparación rápida con presupuesto cerrado y mantenimiento que evita averías
Canales	¿Cómo llegamos y entregamos?	Tienda-taller, web con cita previa, visita a domicilio
Relación con clientes	¿Cómo los atendemos y los conservamos?	Trato personal; revisión periódica a clientes con contrato
Fuentes de ingresos	¿Cómo y qué paga cada segmento?	Pago por servicio, cuota de mantenimiento, venta de equipos con margen
Recursos clave	¿Qué necesitamos?	Equipo técnico, taller, furgoneta, programa de incidencias
Actividades clave	¿Qué hacemos cada día?	Reparar, atender incidencias, mantenimiento preventivo
Socios clave	¿Quién nos ayuda?	Mayoristas de componentes, gestoría, fabricantes
Estructura de costes	¿Qué cuesta más?	Personal, repuestos, local, licencias

Rellena en este orden

Empieza por los segmentos y la propuesta de valor (el centro del lienzo), sigue por canales y relación con clientes, después ingresos, y deja para el final recursos, actividades, socios y costes. Si algún bloque te queda vacío, no lo inventes: es una señal de que te falta información para investigar.

4. Estrategia

La estrategia es el conjunto de decisiones con las que una empresa responde a la demanda de sus clientes. No es un eslogan: es elegir qué hacer, para quién y qué dejar de lado. Estas son las respuestas estratégicas más frecuentes en el sector TIC:

Decisión	Qué implica	Riesgo
Especialización	Centrarse en un sector (clínicas, despachos) o en un servicio	Depender de pocos clientes
Precio competitivo	Ofrecer tarifas bajas para ganar volumen	Márgenes estrechos
Nivel de servicio (SLA)	Comprometerse por contrato a un tiempo de respuesta	Penalizaciones si no se cumple
Cercanía	Atención presencial y rapidez local	Difícil de crecer
Servicios recurrentes	Cuotas mensuales por mantenimiento en lugar de cobrar por avería	Hay que ganarse al cliente al principio
Alianzas	Colaborar con fabricantes u otras empresas	Dependencia del socio
Sostenibilidad y reparación	Reparar y reutilizar antes que vender nuevo	Más tiempo por equipo

Una estrategia válida se justifica: dices qué demanda atiende. «Servicios recurrentes con cuota mensual» se justifica con el dato de que las pymes no quieren afrontar averías imprevistas. Un máximo de dos o tres decisiones bien justificadas es mejor que siete sin explicar.

5. Indicadores de resultados

Un indicador (KPI, key performance indicator) es una medida con la que se comprueba si la estrategia funciona. Un buen indicador tiene cuatro cosas: qué mide, en qué unidad, un objetivo y una dirección (¿mejor cuanto más alto o cuanto más bajo?).

Indicador	Qué mide	Mejor si…
Facturación mensual	Ingresos del mes	Sube
Margen bruto	(Ingresos − coste directo) ÷ ingresos	Sube
Incidencias resueltas	Tickets cerrados al mes	Sube
Tiempo medio de resolución	Horas desde que se abre un ticket hasta que se cierra	Baja
Cumplimiento del SLA	% de incidencias resueltas dentro del plazo pactado	Sube
Satisfacción del cliente	Nota media en las encuestas	Sube
Renovación de contratos	% de contratos que se renuevan	Sube
Utilización de horas facturables	Horas facturadas ÷ horas disponibles	Sube hasta un límite
Clientes activos	Nº de clientes con actividad en el periodo	Sube

5.1 Leer una serie de datos

Un solo dato no cuenta nada. Con seis periodos puedes ver la tendencia. Ejemplo (datos inventados) de Byte Alacant con dos indicadores y su semáforo:

Indicador	Objetivo	P1	P2	P3	P4	P5	P6	Lectura
Tiempo medio de resolución (h)	8	14	12	11	10	9	8,5	Mejora cada mes; casi en el objetivo
Cumplimiento del SLA (%)	90	78	81	84	86	88	91	Objetivo alcanzado en el último periodo

El semáforo (criterio propuesto en esta unidad): verde si se cumple el objetivo; ámbar si se está a menos de un 10 % de cumplirlo; rojo si está más lejos. Para el tiempo de resolución (que mejora al bajar) el último dato, 8,5 h, está dentro del 10 % de 8 h, así que sale ámbar; el SLA, que mejora al subir, sale verde. El semáforo se escribe con palabras además de con color.

La parte importante es la interpretación: «¿funciona la estrategia?». Aquí diríamos que las decisiones sobre atención rápida están funcionando (el tiempo baja y el SLA sube) pero que hay que vigilar que no se estanque cerca del objetivo.

Comprueba lo aprendido

1. Una empresa tiene 40 clientes que pagan 1.200 € al año de media y 200 clientes que pagan 50 € de media. ¿Cuál es su volumen de negocio estimado?

   Respuesta

   40 × 1.200 = 48.000 € y 200 × 50 = 10.000 €. En total, 58.000 € al año.

2. Esa empresa tiene un solo técnico con 1.500 horas útiles y sus clientes demandan 1.400 horas. ¿Qué carga tiene y qué conclusión sacas?

   Respuesta

   1.400 ÷ 1.500 ≈ 93,3 %. Está por encima del 85 %: hay riesgo de sobrecarga, y la empresa debería ampliar la plantilla o reducir horas por cliente.

3. ¿Qué diferencia hay entre lo que pide un cliente y su necesidad? Pon un ejemplo.

   Respuesta

   Lo que pide es la solución que imagina («un ordenador nuevo»); la necesidad es el problema que quiere resolver («que el programa de facturación no se cuelgue»). Entender la necesidad permite proponer una solución mejor o más barata.

4. ¿Qué bloques del Canvas empiezas rellenando y por qué?

   Respuesta

   Segmentos de clientes y propuesta de valor, porque el resto del modelo (canales, ingresos, recursos…) depende de saber para quién se crea valor y cuál es ese valor.

5. El tiempo medio de resolución objetivo es 6 h y el último dato es 7,4 h. ¿Qué color de semáforo sale con el criterio de la unidad? ¿Y si el último fuera 5,8 h?

   Respuesta

   En este indicador mejora al bajar. 7,4 h supera el objetivo en un 23 %: está más lejos del 10 %, así que sale rojo. Con 5,8 h se cumple el objetivo: verde.

Glosario

Término	Definición
Cliente	Persona o entidad que paga por un producto o servicio
Segmento de clientes	Grupo de clientes con necesidades y forma de atención parecidas
Necesidad	Problema que el cliente quiere resolver
Volumen de negocio	Ingresos por ventas y servicios de una empresa en un periodo
Carga de trabajo	Horas demandadas divididas entre horas disponibles
Propuesta de valor	Razón por la que el cliente elige a la empresa
Modelo de negocio	Descripción de cómo la empresa crea, entrega y obtiene valor
Canvas (lienzo del modelo de negocio)	Esquema de nueve bloques para describir un modelo de negocio
Estrategia	Decisiones con las que la empresa responde a la demanda
SLA	Acuerdo de nivel de servicio: tiempos de respuesta comprometidos
Indicador (KPI)	Medida con objetivo que permite saber si la estrategia funciona
Semáforo	Resumen en tres estados (verde, ámbar, rojo) del cumplimiento de un objetivo